核心竞争力？核心竞争力来源于资源和能力两个方面？

核心竞争力是什么意思？

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。

企业核心竞争力的识别标准有四个：

1、价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

2、稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

3、不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

4、难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

企业的核心竞争力是什么

企业的核心竞争力是什么

企业的核心竞争力是什么，企业核心竞争力是一个企业生存发展的源动力，没有了企业竞争力这个企业就很难生存发展，想要提高企业核心竞争力，就得知道企业的核心竞争力是什么，下面是我整理的相关内容。

企业的核心竞争力是什么1

所谓的企业核心竞争力。指的是企业与竞争对手相比，具备的主要优势。

1、管理团队：高层管理团队（发展策略、经营方向、企业文化）。

2、生产能力：成本控制能力；产品产量；产品合格率等。

3、研发能力：技术最前沿；技术最全；技术转化能力等。

4、销售渠道：在营销型企业，营销渠道、客户沉淀等。

5、品牌知名度：企业的品牌，是企业综合因素长期发展形成的优势结果。

只要企业能在经营环节的某个版块做到极致，并且成为企业可持续发展的主要保障。这些都可以成为企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是什么2

企业的核心竞争力，到底是什么？

刘慈欣创作的长篇小说《三体》里有一个著名的“黑暗森林法则”，即：一旦某个文明被发现，就必然遭到其他文明的打击。

在最近10多年的商业实践中，“黑暗森林法则”逐步成为常态，原有行业霸主顷刻之间被异业所颠覆，企业遇到前所未有的易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）的挑战。

从众多互联网企业、国有企业、知名服装企业、消费品行业领导者当中，我们都会发现一个共同的.挑战：如何高效地实现战略目标落地？

其实，组织就像鸟巢，战略就像鸟巢里的蛋，孕育出新生命后展翅飞翔。战略目标落地就是一个孵化出新生命并展翅飞翔的过程。

战略目标落地，主要包含两个核心因素：事与人。事，代表组织走什么路；人，则决定组织能走多远。

下面，我们就带大家来梳理一下战略目标落地的逻辑，内容非常干货，相信读完会对你有所帮助。

一、美国国家经济研究局的一项调查表明：

近20年来，欧美国家的大多数头奖得主在中奖后不到5年内，因挥霍无度等变得穷困潦倒；

美国彩票中奖者的破产率每年高达75%，每年12名中奖者当中就有9名破产；

英国研究人员也发现，44%的彩票大奖获得者会在短短5年内花完所有奖金；

部分借着风口发展起来的企业，就像中奖获得了一笔巨额收入，但组织里缺乏发展方向与动力，人心涣散，形同虚设，最终走向困局。

这种现象与“马太效应”所描述的情况类似，即强者越强，弱者越弱。

一个懂得经营的领导者，用获得的这笔巨额收入，重新梳理企业的发展方向、经营人心，那么，很有可能开始一个全新的发展旅程。

遗憾的是，多数中彩票得大奖的人不具有这样的经营理念。

我们不能指望通过偶然的机会获得巨额财富来实现成功。我们需要的是具备可持续发展意识的人来平衡生意发展与组织发展，推进“方向一致”和“上下齐心”，以实现“人”与“事”的整体生态平衡，使战略目标落地，推动组织可持续发展。

如果只有方向一致，而上下不齐心，企业可能在短期内实现生意目标，但这样的生意不可持续。如果我们实现上下齐心，即使当下方向偏了，我们也有信心重新调整到“方向一致”。

当“方向一致”和“上下齐心”两者同时兼备的时候，这样的组织就很有可能高效地达成生意发展目标，又能使整个组织充满着正能量，只有这样的组织才具备实现真正可持续发展的可能性。

因此，我们认为战略目标落地（Goal）的两个关键要素：“方向一致（Direction）”与“上下齐心（Heart）”是乘积的关系（G=D×H）：

『战略目标落地＝方向一致×上下齐心』

二、那么，是不是只要方向一致、上下齐心，就可以高枕无忧了呢？

在生意发展过程中，我们发现组织有共同愿景、使命，也有激情追求共同愿景，然而在实施过程中，依然会遇到许多现实的问题：

1、在追求愿景的过程中遇到一点困难，有些成员就开始质疑，松动了一开始的坚定信念；

2、具有重大战略意义的项目落地质量不高，导致未达成预期的整体目标，由此开始怀疑方向和团队的努力程度；

3、可以同苦没能共甘的《中国合伙人》电影折射出利益分配的重要性，然而除了利益分配均衡之外，更重要的是激发组织成员的内在驱动力；

4、企业过去的成功并不能代表未来可以持续成功，创新的窘境告诉我们创新者进入一种思维固化的模式反而成为他们持续发展的最大阻碍。

因此，仅仅做到方向一致和上下齐心还是不够的。那么，还需要什么？

四大机制：参与、项目、激励、创新

为解决以上四个现实问题，帮助组织实现可持续发展，在方向一致和上下齐心的基础上，我们需要加上四大机制：参与、项目、激励、创新，以确保战略目标落地顺利实现。

1、参与机制：这是首要的机制，通过参与机制使组织成员在方向上达成一致，并在此过程中逐步形成上下齐心；

2、项目机制：在达成方向一致的前提下，形成公司战略级的项目，通过项目管理机制来确保项目的有效落地，一般由PMO（项目管理办公室）来统筹管理；

3、激励机制：为确保项目有效落地，需要激发组织成员的内在动机和外在动机，激励机制作用正在于此；

4、创新机制：建立相应的创新机制，激发组织成员松动限制性信念、突破传统思维模式，以源源不断的创造力支持战略级项目目标的实现。

因此，一个完整的战略目标落地逻辑关系便呈现出来：

四大机制的关系是：参与机制让组织成员感知到这是为组织做事，同时也是为自己做事；项目机制让重大的项目得以在严谨的流程和方法下实现；激励机制由外而内和由内而外地激励组织成员产生持续突破的动力；在此基础上，创新机制带领组织成员不断地松动固化的信念，以批判性思维和创新思维、方法追求突破性成果。

四个子系统：事、人、为、果

实施了“方向一致”和“上下齐心”，并且拥有四大保障机制之后，战略目标落地将会呈现出什么样的具体过程形态？

在四大机制保驾护航的基础上，战略目标落地过程呈现出清晰的形态：组织成员拥有共同愿景、共同使命、共同目标、共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言，从而将组织成员的力量凝聚成一股更强大的力量，并且通过批判性思维和创新性思维、创新方法的应用，实现1+1N（N远大于2）的突破性成果：

我们将这11种形态分成四大类：

第一大类——“事”，包括共同愿景、共同使命、共同目标；

第二大类——“人”，包括共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言、批判性思维、创新性思维；

第三大类——“为”，即弹性行为；

第四大类——“果”，即突破性成果。

当组织成员有了共同愿景、共同使命和共同目标的时候，“事”的子方向和路径就清晰了，具备达到“方向一致”的基本状态；

当组织成员有了共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言、批判性思维和创新性思维的时候，“人”就通畅了；

当组织成员有了灵活、弹性、有创意的行为准则能够应对变化的外界的时候，“为”的方式就明确了；

当“事”清晰了、“人”通畅了、“为”明确了，“果”就有了更大的胜算。

目前，大多数组织对这四个方面的排序是：事、人、为、果。同时，也有一些组织开始出现新的组织方式：人、事、为、果。先有“人”，后有“事”。人对了，事就对了。这样的组织会更加灵活地应对外界的变化。

但无论采用哪种方式，在运行一段时间之后，这样的组合方式都会回到基础的模式：人、事、为、果。即当合适的人在一起发展出共同愿景之后，我们需要有更多的人加入到新的组织当中，需要达成共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言，以批判性思维和创新性思维，采用创新方法共同为“果”设计实现路径。

核心竞争力是什么

核心竞争力是什么

核心竞争力是什么，很多企业竞争的不是所谓的表面产品，而是核心竞争力，它是让企业能获得竞争优势的根本能力，那么下面大家就跟随我一起来看看核心竞争力是什么的相关内容吧，希望对大家能有所帮助。

核心竞争力是什么1

究竟什么是核心竞争力？

其实很简单：所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。

所以竞争力的强弱是相对的概念，也是一个变量概念。如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是大单采购而使价格达到最低。

解剖核心竞争力——：

首先核心竞争力是一个核心能力！什么是核心能力,就是最能贴进消费者的能力,而且核心能力应该首先能体现企业的效率。如何体现企业的效率？我认为一套强有力的核心能力的存在与否，决定于企业特有的战略活动领域。就是企业是如何成长的？有没有核心业务？过去的核心业绩是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？能否培育出企业的核心竞争力战略是关键！企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。

中国的'许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

其次，资源竞争分析是现代企业发展的核心趋向。明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，你掌握资源也可以造就核心竞争力，比如中国移动网络，几亿手机用户的共同首选。因为网络平台是所有想做电信生意的公司的关键性业务,国家治理下的网络资源的垄断导致任何一家公司都不会轻易进入。

第三，企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力无非是规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，但是决定企业能否成功打造出竞争力。10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信，海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。正是“技术”这一DNA，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。

第四，优势就是企业的生存发展的优先基因——“势”。它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；诸如人才优势、品牌优势、资本优势、技术优势、管理创新优势、成本优势，以及如何择势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。

第五，持续学习创新就是树立标杆竞争的态势。就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家持续学习创新的公司就是惠普。

一言以蔽之，核心竞争力能比对手更快速赢得顾客的能力优势.市场接受和顾客认可程度，是衡量企业是否具有核心竞争力的重要标准。市场是没有规律的，市场是千变万化的，而它的变化取决的不是企业，而是需求、是人，只有以客户为中心导向，以核心业务增长为企业基本增长的模式才是企业发展的硬道理。

核心竞争力是什么2

核心竞争力究竟是什么？

美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。

而一般学者认为，核心竞争能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。

也有人把它描述为企业持续发展的基本源，在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，它必须是一种稳定的、持续的、可拓展的和不可复制性。

而我认为以上定义都不完整

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。

目前而言，大多数企业正处在第二阶段向第三阶段的过渡，甚至是这两种竞争模式的结合。从我国企业的出租型经济的发展现状来看，大多数企业还是努力地追求产品的优势地位，把服务作为自己竞争优势的几乎是已经走在了发展的前列。

例如海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，从尾数9999的电话号码开始，通过服务掩盖技术改良的手段，使它能够获得超额利润，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。

但是有个三洋的“中国算盘”的分析：三洋依靠向海尔出售零部件和提供OEM业务，三洋可以在中国完成1000亿日元（约合人民币70亿元）的销售额，而海尔能在日本市场拿到的销售额最多也不会超过300亿日元（约合人民币21亿元）。在合作的天平上，显然三洋要更胜一筹。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。

再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。

欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。

核心竞争力包括哪些方面?

核心竞争力包括：

1、具备创新的技术。

企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系，技术创新的主要目的｀是使企业在不断的市场竞争中获取优势，提高自身的核心竞争力；而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快技术创新步伐，确保竞争优势。

技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。

2、具备创新能力的人才。

即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。

因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。

3、品牌影响力。

企业核心竞争力的直接表现形式，主要体现在市场占有率上，这是市场经济条件下衡量企业核心竞争力强弱的一个重要指标。提高市场的占有率，不仅要有竞争力很强的产品，还要有卖出这种产品的载体，这个载体就是品牌。

有了品牌才可能有市场。品牌是决定市场胜负的关键举措，是企业的无形资产，是一种特殊的资源。品牌“能够为公司进入多个市场提供方便”；品牌能够“对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”；品牌是“竞争对手难以模仿的”。

品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。

4、优秀的企业文化。

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。

当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。

对于核心竞争力和核心竞争力来源于资源和能力两个方面的总结分享本篇到此就结束了，不知你从中学到你需要的知识点没 ？如果还想了解更多这方面的内容，记得收藏关注本站后续更新。