微信的创业史，微信创业成功案例？

本篇文章跟大家探讨下微信的创业史，以及微信创业成功案例对应的知识信息，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站以备日后需要哇。

本文快速导读目录：

• 1、微信到底是如何盈利的？
• 2、马化腾腾讯创业史情形如何？
• 3、微信为什么能成功
• 4、为什么是张小龙这样的人做了微信

微信到底是如何盈利的？

在互联网微信的创业史，咱们首先得明白一点，流量就是钱。

而在移动互联网这个高达12亿用户的流量池里，微信独占10亿活跃用户，可想而知，微信的盈利能力，未来会有多强。

那么，微信作为国内最大的社交平台，有哪些盈利方式呢微信的创业史？

一、微信公众号、小程序认证收费

正是因为微信的流量优势，很多商家和企业都愿意在微信开通小程序和微信公众号，保守估计，每年都有上百万的认证公众号，每一年认证收取300元的认证费用，这一块的收入每年算下来就有3亿+。

当然，在微信整个收入体系中，这方面的收入占比应该不会太多，作为社交平台，最主要的还是依靠广告和一些电商合作项目变现。

二、微信信息流、公众号、小程序广告变现

作为微信的主要收入之一，微信朋友圈广告的表现一直很给力。

在朋友圈广告投放中，保守估计每CPM的价格会在60块钱以上，每个人的朋友圈每天可以收到最多一条广告。

按照这样的量级计算，微信朋友圈广告的收入每天都高达上千万，一年下来就是几十亿的广告收入。

除微信的创业史了微信朋友圈，微信还有公众号和小程序广告，这部分流量加起来，也不可小觑。

三、微信个人中心外接合作

可以看到，除了微信的创业史我以上介绍的广告位之外。微信的变现路径其实是跟支付宝类似的，一是跟一部分自己的合作方进行流量合作，换取一定的股权收益或者合作收益。

另外，微信又相继上线了微粒贷、理财通、保险等业务，这些金融业务都是非常挣钱的。

所以综上所述，微信在庞大的流量和人均使用时长加持下，是一个非常赚钱的产品，而且近乎形成了一个自己的独立生态圈——不仅能让自己赚钱，也能让自己的合作方赚钱变现。其综合盈利能力其实是非常恐怖的！

马化腾腾讯创业史情形如何？

从创业之初到现在，马化腾带领着腾讯一步步发展壮大。马化腾在一次分享中说，千亿级公司没落是很常见的事情。人要清醒，别人不是打不赢你，外面掌声越热烈就越危险。

真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验的时候，才会遇到真正的危机。

应该说20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。

我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。

开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学，在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份，我说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。

为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。

开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。

这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。

后来QQ诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以QQ也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。那时候想要做到3万用户，于是去学校的BBS上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到3万人可能要2年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。

于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机；没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。

这个过程中，IDG资本和盈科数码投资了我们，他们给了220万美元，分别占公司20%的股份。获得投资后，我们都很努力，因为不想让投资人亏钱。大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。

后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。

腾讯的三大节点

在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是MSN，一个是360，一个是微信。

第一大节点，我们是和MSN打，它曾是QQ最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：

第一，它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是给Facebook打掉的；第二，MSN的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。

当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。

第二大节点，是QQ和360打。自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。

当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但如果没有360的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。

中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。

经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。

第三大节点，是我们自己的微信。世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook，股票一度跌到700亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。

做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。

其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。

转型之路

创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？

但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。

我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。

基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法，砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。

在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。

在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：

第一，这个新的领域你是不是擅长的？

第二，如果你不做，用户会损失什么？

第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？

人才机制

腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。

因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。

我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。

对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。

我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。

每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。

危机感永远存在

我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。

这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。

因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。

真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。

回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。

微信为什么能成功

有时候判断一个互联网产品的成败，微信的创业史你都不需要看数据，只需要看看周围人就可以微信的创业史了。最近，我发现周围几个和我一样上岁数的人都开始用微信了，我知道这已经是一个非常成功的产品了。

当然，我还是去查了一下公开数据：截至2011年11月，微信的注册用户已经超过5000万。这是个可以给米聊很大压力的数字。米聊是初创公司小米科技在微信之前推出的一款类似产品。这似乎是过去几年数亿故事的再次上演而已——一个新的互联网产品兴起之后，后加入进来的腾讯往往会最终抓住机会。

对于这样的故事，一个惯有的思路是，腾讯是一个大公司，拥有小公司所没有的资源，而QQ聚集起了庞大的有粘性的用户群，所以每每能够成功复制新的产品和应用，而且影响到了小公司的生存空间，进而扼杀了创新。

如果你了解一下美国互联网的竞争路线，你就会觉得这种思路有问题了。Skype同腾讯一样聚集了数以亿计的即时通讯用户，也同样拥有很高的用户粘性，但Skype最终沦落到了一个被数次出售的境地微信的创业史；Google、雅虎也拥有庞大的用户群，也曾经什么都去尝试一下，但极少有成功的模仿产品。

那么为什么腾讯能够做到呢微信的创业史？

懂产品 从模仿的角度来说，腾讯是一个很懂产品的公司。这使得腾讯模仿的每一款产品都能够稳定在一个既定的水准上，类似那种工厂化的产品开发。这使得腾讯在产品层面上不会出太大的问题。对于其他大部分也是模仿国外应用的小公司来说，要达到类似的水准其实需要更长的磨合期。

微创新 微信和米聊最初的模仿对象其实是kik，但后来随着微信的发展，你会发现其实更像是Color。Color最初的定位就是那种典型的陌生人交往应用，微信从陌生人交往的角度做出了一系列小的创新功能，如漂流瓶、摇一摇、查看附近的人、秀二维码等。正是这些创新的功能真正让微信的用户激增，而不是仅仅依靠与QQ和QQ邮箱的互通。

执行力 作为一个大公司，腾讯在新产品上的执行力似乎并不逊色于初创公司。2010年12月10日，米聊发布Android版，12月23日，发布iPhone版；2011年1月12日，发布Symbian版。微信2011年1月24日发布iPhone版；27日，发布Android版；29日，发布Symbian版。去年一年，微信共发布4个平台版本共44次更新。

你看，同样是模仿国外出现的某个新的互联网产品，假如一个大公司在稳定性、微创新和执行力上都做得不差，甚至比初创公司做得更好的时候，初创公司还有什么可抱怨的呢？即使你有一个原创的好想法被大公司复制成功了，那你仍然无需抱怨——很可能关键的原因是你的点子太简单了，或者你没有把这个好点子做出门槛。

对创业公司来说，最难复制的就是企业家精神和真正的创新能力。假如扎克伯格把点子还给Winklevoss兄弟，恐怕就不会有现在的Facebook了，因为像墙、戳一下以及开放平台这些真正将Facebook推向高潮的东西不是每个人都能做出来的。

国内的创业者经常指责腾讯利用其强大的用户资源来整合新业务，以至于让创业公司丧失成功机会，但真正的问题在于，在指责腾讯创新的时候，创业者也要思考自己是否是真的在创新，如果大家都是模仿者，那么腾讯表现出的创业公司才具有的灵活性和创新能力，也是值得称道的。

我们甚至可以换个思路去看待创新问题。美国媒体在评价这个历史堪比美国在线的公司的时候，更多的是带着羡慕的口吻，它们最初提供的服务都以即时通讯著称，而美国在线在美国互联网领域打酱油，而腾讯经过不断的创新，是全球不多的几个在用户规模和用户依赖度上接近Facebook的公司。十几年历史在互联网业差不多是骨灰级公司了，对比那些曾经表现为一统江湖架势的公司来说，腾讯大而不倒的秘诀，恐怕也只有创新才是唯一解释，商业就是这样。

为什么是张小龙这样的人做了微信

　人人都爱张小龙。作为微信微信的创业史的缔造者，他凭这款产品所创造的商业价值（微信最新的估值是640亿美元）丝毫不亚于任何商业领袖，更重要的是，相比后者，张小龙的形象单纯多了。

这名皮肤黝黑、爱打高尔夫球，开着一辆奥迪轿车的中年男子，在多数时候扮演着一名艺术家的角色，他将产品视为自己所创作的艺术品。张小龙也在这17年间，持续地进行着自我迭代与升级。

多年前被以1200万元人民币卖掉的Foxmail与其说是他产品上的成功，不如说是商业上的失败——相比这点金钱，更值得惋惜的是他错过的巨大商业机会。这就是张小龙1.0，关键词是产品和技术。在微信初期，他将工具上升为平台，将服务用户的简单需求变成引导他们的喜怒哀乐，完成了第二次升级。

现在张小龙正处在自己2.0到3.0版本的当口，只有完成商业的第三级跳，他才能真正主宰自己和微信的命运。

孤独的艺术家

孤独是所有艺术家的天性和宿命，他们只擅长通过作品来与世界和用户沟通。

1998年的秋天，周鸿祎经人引荐第一次在广州见到了张小龙。他看到这名在业界已是小有名气的程序员正和十几个人挤在一间小破办公室内，周遭烟雾缭绕。看到周鸿祎之后，张小龙掐灭了手上的烟，面无表情地向他走来。

张小龙所开发的Foxmail已经拥有了200万用户，是国内用户量最大的共享软件。而当年周鸿祎还仅是方正软件研发中心的一名副主任。之后他偶尔到广州时会和张小龙一起买盗版碟。

周鸿祎告诉《财经》(博客,微博)记者，他们被小贩引导着走过七拐八拐的街巷，最后到达一个小黑屋里，屋内全是港台电影影碟。当时已经在广州生活了五年的张小龙，不会讲粤语也不会砍价，一直被当“水鱼”宰。周鸿祎喜欢看动作片，张小龙什么都看，但他总是会忘记他看过什么买过什么，下一次再买碟时微信的创业史你会发现他买的还和上次一样。

当年的张小龙给很多人留下的印象，是一名优秀而落魄的技术人员，外在开朗，内心保守。周鸿祎说，当年Foxmail是没有商业模式的，他经常批驳张小龙这一点，说要加广告，要盈利。张小龙说为什么非要这样？只要有用户，有情怀就好了。每一次争论，都是张小龙以长时间的沉默来结束。“这样的一个人怎么就做出了微信呢？”周鸿祎很疑惑。

Foxmail如日中天时，腾讯不过10万用户，多数人认为邮箱是比社交更大的一块领域。而正当马化腾、张朝阳欣喜地寻找风投向商业进军时，张小龙经常独自一人在深夜看用户来信，他手不离开键盘，一直按着下箭头，看着一封封信从眼前流过，每封信的停留时间不超过1秒。在张小龙眼里，Foxmail已经变成了一个大包袱，每天都有无数的人催促他往前跑，而庞大的知名度和用户量，并没有给他带来任何经济上或社会地位上的好处。

一年后，张小龙选择将Foxmail出售给了一家并不知名的互联网公司博大。消息宣布后的夜晚，他写下了一封充满伤感情绪的信，他在信中将Foxmail比喻为他精心雕塑的艺术品。“从灵魂到外表，我能数出它每一个细节，每一个典故。在我的心中，它是有灵魂的，因为它的每一段代码，都有我那一刻塑造它时的意识。我突然有了一种想反悔的冲动。”

艺术家张小龙一直是孤独的创作者，过去他走得很顺，直到这条宽阔的赛道中出现了障碍物——商业和盈利。傲游、千千静听、超级兔子等无数共享软件都被撞飞了，张小龙则侥幸进入了另一条跑道。当年他刚过31岁，但很多人认为他的个人传奇似乎就此终结。

那年夏天，百度在纳斯达克上市，所有人都以为自己眼花了——百度股价从发行价27美元飙升至122.54美元，当天暴涨354％，人们看到了资本和商业的力量。张小龙则带着博大给他的收购款，买了辆车，去了一直想去的西藏。

“怎么说呢，这个人，太单纯。”周鸿祎说。这名在商界以狡黠善战而着称的企业家，这样评价比他还大一岁的张小龙。

错过了第一波互联网冲击纳斯达克的高潮后，博大走向没落。2005年，张小龙和Foxmail被打包出售给了腾讯。张小龙在腾讯接手了QQ邮箱，并带领着QQ邮箱超越网易邮箱成为中国最大的邮件服务商，但这只是他再一次证明了自己的产品能力而已。

在很多时代，有力量的都是商人，多数艺术家都无法摆脱被商人供养而无法自主的命运。Foxmail给张小龙带来的是巨大的声望，以及颠沛流离的生活。张小龙身边一直围绕着商人，他和商人做朋友，甚至想去微软学习如何进行商业运作，但最终没有在商业上迈出一步。最后，他身边的大多兼具产品与商业天分的朋友都成功了，雷军、周鸿祎、马化腾，甚至当年采访他的记者李学凌。

有人评价，张小龙始终是一个赶潮的人，但他不在潮中。从一名程序员到一名产品经理，他学会了掌控自己的产品，但他始终无法掌控用户。然而慷慨的命运给了他第三次机会，而这次成功来得太大、太快了。

产品之神

“这TM是个奇迹！” 微信产品总监曾鸣这样评价今日微信的成功。

曾鸣是微信13名创始团队成员之一，他说当时包括张小龙在内的所有人都不知道要把微信做成什么样，更何况这些成员中还有一半是毫无经验的实习生。他们最初的目标是又快又稳定——这和张小龙当年做Foxmail的思路如出一辙，是一种单纯的做工具的思路。

如果张小龙的产品观只是停留于此，那么他做出来的充其量只是一款还不错的聊天工具。

曾鸣说，外人很难想象，微信从来没有面临过外部竞争，一直都是内部竞争。洪波向《财经》记者回忆起微信初期见张小龙，他始终在思考如何才能学习和超越QQ，即使大家都认为当时微信最大的对手是米聊。

张小龙的状态并不自信，因为那个阶段他几乎见谁都在重复这个问题。洪波问他，微信和开放什么关系？他回答说，没关系。洪波又问，和内部有冲突怎么办？张小龙说，没想过。

每个人都喜欢张小龙，他看起来单纯而又质朴，专注而又令人难以琢磨。但多数人对他也感到有些不自在，因为有一件事是确定的：他对于产品的偏执超乎想象。2010年前后，腾讯内部还有另外两个团队也在开发类微信产品，但是他们忌惮会破坏和运营商的利益关系，压力之下这些项目都被暂缓了，张小龙则继续不管不顾地向前推进。

商人或职业经理人往往会选择做那些对自己最有利的事情，艺术家只愿意做他认为对的事情，并且不知道妥协。这种坚持让微信赢得了用户，既而在三位王子的储君争夺战中取得了胜利，而赢得腾讯的内部胜利从很大程度上意味着他已经赢得了移动互联网的胜利。

曾鸣描述起张小龙思考时的样子。深夜，大家在讨论公众号可以做到什么程度，是不是可以做成淘宝一样的网店。张小龙否定了，他说“这个不对”——这是他的口头禅。接着他点燃了一根烟，一分钟两分钟不说话，最后他说，我们应该用标准化的接口把所有的企业、物品都连接到微信里——这就是微信连接一切的由来。

曾鸣说，这个想法太牛了，以至于在场所有人都只愿意用一种略带平淡的口吻来回应说，“不错，这个方向挺好。”

曾鸣说，张小龙没有方法论，也从来没有理性地说出过1234来。他提出一个观点，当时你会觉得也许这是对的，但是后来每次都被证实，这真是对的。一位腾讯内部员工说，2012年张小龙提出微信是一个生活方式的时候，所有人都在笑，觉得他是马云附体了。

QQ邮箱时期的张小龙作决定之前会先质疑自己，这个事这样做是不是有点问题。“而现在他每作一个决定，所有的气场都在告诉你——没错，就这么做，这东西肯定是成了。”曾鸣说，这种自信不是因为张小龙职位和声望的上升，而是因为他所思考的东西都被证明是正确的。

正如巨大的财富会改变一个人，巨大的用户量也可以让一名产品经理发生变化。Foxmail时代，用户曾是张小龙最大的包袱，他不敢向他们收费，为了逃避用户，他甚至想跑去美国。而通过微信，从“摇一摇”开始，他开始尝试主宰用户，制定规则，让用户在他的规则之下喜怒哀乐。

他的产品不再只是一个工具，而是一整个社会和一整个世界，一个可以满足用户社交、情感、自我实现等所有需求的地方。

一名多次见过张小龙的记者评论说，他更愿意活在自己能掌控的世界中，而对于无力去掌控的东西没兴趣。现在他可以掌控的东西越多，也就变得愈发的强大和自信。他穿着短裤在办公室里走来走去，确保团队开发出的每一行代码和每一个产品细节都灌注了他的情感。虽然他还是会在私下和饭桌上讲各种段子，但是在某些方面，他正变得更加沉默。

2012年7月，张小龙在腾讯内部做了8小时20分钟的演讲，178页的PPT，他一直滔滔不绝地讲，根本不给人提问和打断他的机会。里面谈到哲学和艺术，谈到性和暴力，对人性的理解，他说做产品就是要让用户爽，就像上帝一样。次年1月，微信用户数突破3亿。

演讲片段在网上被无数人传阅，并成为移动互联网上跟雷军语录一样重量的产品圣经。至此，张小龙或主动或被动地完成了自己“产品教父”之路。

在微信内部，员工视其为精神领袖。Kink是微信的设计总监，他告诉《财经》记者，自己所有的理念和评价标准都来自于和张小龙共事的过程。虽然张小龙从不说他的标准是什么，但他会告诉你他对事情的看法和评价，告诉你应该坚持做什么才是对用户有价值的，他们则需要感受到这个标准，并将标准转头传达给他们的员工。

张小龙用一种没有管理方法的方法塑造了一个团队。他们是当今中国互联网最骄傲的一群人，他们价值观相同，拥有一整套张小龙式的思维方式——要简单、低调永远只关注事情本身；他们认为自己从来不在方向上犯错误，只在产品细节上争论；他们自称对其它巨头一无所知，对腾讯也是一只半解；而他们所做的事情毋庸置疑，就是在改变世界——这很容易让人想起几年前百度的鼎盛时期。

所有做产品的人都会说要追求极致，为什么做到的人很少？“因为很多人在极致之前，就妥协了。”微信支付总经理吴毅回答。“那是因为他们没有张小龙啊。”曾鸣笑。

当微信在2014年7月升级为独立的事业群，从几十人迅速扩充到1000人之后，张小龙和微信高层讨论最多的，就是如何打造一个纯血的微信团队。

曾鸣说，张小龙看到一个很蠢的方案时，他会盯着自己说，“Lake，你应该多读点书啊。”当曾鸣看到一个很蠢的方案时，他会问他的下属，“你确定你这个流程会让你很爽吗？你不会把自己搞糊涂吗？”

他们甚至用“优雅”一词来形容正在做的事情。“要优雅地做产品——不复杂、冗余，不会消耗更多的资源。”Kink说，微信和其他团队不一样，微信是彬彬有礼的、理性的、中立的，功能上和产品特性上是如此，对内对外沟通的态度也是如此。偶尔，他们会希望用另一种隐秘而闷骚的方式赋予整个产品以态度和情绪。

很多人都记得微信3.0版本中的开机画面——黑色背景下，红色的霓虹灯拼成了迈克· 杰克逊的剪影。为什么不用传统的黑白色？因为要表达内心激情和热血的状态。Kink说，这种感觉他们找了很久。直到一天晚上，张小龙扔给他一把奥迪TT的钥匙，说，“你们去我车里，我已经找到这个感觉了。”当时车库很暗，车发动起来，音乐响起，视野中是整片的黑暗，只有车的信息窗和车灯所照射之处，发出一片红色的光晕。“你不在跑车里听MJ，你不在高速上开120、130迈，你是感受不到那个状态的。” Kink说。

“这就是屌丝设计师第一次开跑车的心情。”曾鸣在一旁补充。

连接一切，包括商业

在移动互联网时代，人们对于技术和产品给予了前所未有的重视，而变现渠道也变得无比畅通，在这个高度商业化的世界中，所有人都或主动或被胁迫着向前走。艺术家们可以选择让商人站在背后，替自己掌控产品的命运，也可以选择让自己学会像商人一样思考。

现任微信支付联合产品部副总经理吴毅将张小龙比喻为一名想拍出完美大片的导演，他不是不能接受广告的植入，而是不能容忍生硬的植入，因为生硬会破坏完美。吴毅曾是财付通的助理总经理，他描述，三年前第一次见张小龙，张就在思考如何用支付联系微信和商业。“他并不排斥完美的合作，比如QQ音乐、QQ邮箱、支付。”

微信早期，张小龙负责产品，而如何接入第三方商户，如何拓展线上到线下等商业化规则，由腾讯电商副总裁戴志康负责，就连支付也是交予财付通团队来做。

还记得Foxmail的故事吗？张小龙曾经失去了他的艺术品，所以他对于危险异常敏感。2012年底Pingwest创始人骆轶航撰文说，微信商业化过慢的症结在于张与戴之间的内部分歧。

在此之后发生的戴志康离职，微信支付从财付通剥离并入微信，以及今年7月微信事业群的独立等一系列事件，你或许可以看作张小龙已有了选择——既然微信商业化不可避免，那就由微信团队自己来主导商业化。这同时也意味着以马化腾、刘炽平为代表的腾讯高层作出了选择，他们选择将商业化交给张小龙，并赋予他全权。

对内把握商业化的控制权。对外，他试图建立一整套新的体系来处理好艺术和商业的关系。举例说，腾讯内部曾有120个项目在排队接入微信，而微信的要求是先跑一个半月的数据，然后按照数据筛选。

“微信把开通什么功能，接入什么合作对象这些商业行为纳入到了产品的一部分，而对于大多数人来说，产品是商业的一部分。”一位腾讯内部高层人士告诉记者，你可以将之理解为商业化的价值观，以及艺术家的方法论。

曾鸣说，他们的原则是在不增加微信的复杂度下，让商业化从产品的创新中产生，而不是被商业割裂为利益的集合体。

即便到了今天，微信的商业策略也被认为是相对保守的。一名业内人士向《财经》记者评价，张小龙对待商业化正在经历一个从逃避到试探到主导再到适应的过程，他从不把话说满，做不到的他肯定不说，做得到的他也不见得说。

微信的商业化承载了整个腾讯转型的大理想。从目前来看，它被分为了三大步——增值服务、电商和O2O。现在它只完成了第一步，而公众号则可以让微信同时实现后两步。曾鸣说，未来微信会开放更多的入口，也会提供所有商家所期待的流量入口。

评论家们曾经以为微信只是导流的工具，而现在微信借助公众号，将腾讯强大的线上营销能力和线下商业进行连接，构建了一个庞大的线上＋线下生态，在这个生态中将诞生电商、O2O、健康等各种小生态。微信和QQ的差别从某种程度上来说正如实体经济对阵虚拟经济，而后者只是前者的7％不到。

过去张小龙习惯站在商人后面，而现在他到了第一线，走上了马化腾走过的那条路——同时做产品和商业的引领者。但商业的利益重大而复杂，所以在很长一段时间内，可以想象，张小龙还会选择继续沉默。

张小龙的大学室友曾回忆说，他们总是在夜深人静的时候去宿舍外的池塘钓虾，如今他处理复杂事件的方式还是一样——一个人打高尔夫球，只是排遣烦恼的方式越来越高级。

一位接近张小龙的人士告诉《财经》记者，如今身为腾讯高级副总裁的张小龙每周要去深圳参加例会，他总是以“起不来”为借口不去，马化腾说，“以后让我的秘书叫你起来。”后来张小龙又说“路上太堵，怕赶不上”。于是马化腾每星期都派车来接张小龙，直到他再也找不出任何借口。张小龙就这样有些不情愿地，半推半就地走出了他的世界。

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